ИТ-директор Oshkosh Ану Харе о стремлении ИТ к ценности

Jun 02, 2023

Руководитель ИТ-отдела производителя специализированных грузовиков считает, что технологическая трансформация подпитывается постоянным вниманием к стратегическому соответствия и ценности для клиентов, а также активным участием в бизнесе.

В должности старшего вице-президента и директора по информационным технологиям Oshkosh Corp. Ану Харе возглавляет программу интеллектуального предприятия специализированного производителя грузовиков, которая включает в себя практику обработки данных и искусственного интеллекта, цифровое производство, кибербезопасность и совместные технологические услуги для развития технологического бизнеса. трансформация.

Кхаре, технологический лидер Forbes Next 50 и победитель премии ORBIE в номинации «ИТ-директор года в Чикаго», возглавляет отмеченную наградами команду в области цифровых технологий, которая обеспечивает рост бизнеса и инновации Oshkosh. Недавно они были отмечены пятой подряд премией CIO 100, а также 100 лучшими местами для работы в сфере ИТ.

Когда мы выступали для подкаста Tech Whisperers, у нас с Харе была возможность изучить все аспекты этой инновационной работы: от продуктов и услуг до цифровых технологий, новых моделей взаимодействия и стратегических процессов и опыта сотрудников. После этого он поделился еще некоторыми факторами успеха, которые помогают его команде сосредоточиться и постоянно создавать ценность для бизнеса.

Дэн Робертс: Вы используете структуру «VSP», чтобы обобщить то, что движет вашей командой и вашим успехом. Можете ли вы объяснить, что это такое и как оно служит направляющей основой?

Ану Харе: VSP означает ценность, стратегическое соответствие и страстного спонсора. Эта концепция связана с моей фундаментальной философией, согласно которой стоимость, ценность и клиент решают, что ценно, а что нет для наших клиентов.

Мы не начинали с VSP, но он превратился в руководящую структуру, когда мы посмотрели на процесс реализации нашего портфеля и задали себе вопрос: какой самый простой способ подойти к управлению портфелем проектов? Во-первых, мы решили сосредоточиться на стоимости. Мы начали работать с бизнес-спонсорами, чтобы определить, где и какое влияние технология окажет на бизнес. Затем мы проверяем финансы, и если у него есть твердые сбережения, он получает приоритет № 1 с точки зрения инвестиций.

Неослабевающая ориентация на ценность также приводит ко второму пункту — стратегическому совпадению. Проект может быть ценным, но в любой организации список того, что она может сделать, всегда больше, чем то, что организация может или должна себе позволить. Это обсуждение распределения капитала? Поэтому мы фокусируемся на стратегическом соответствии. Поскольку я имею представление об общих бизнес-стратегиях Oshkosh, а ИТ-руководители моего бизнес-подразделения имеют представление о стратегиях на уровне бизнес-подразделения, вместе мы можем расставить приоритеты в соответствии с бизнес-стратегией. Например, если бизнес-подразделение хочет улучшить свои продажи на вторичном рынке, то у нас должен быть проект, который поможет им улучшить продажи и прибыль на вторичном рынке, в качестве одного из наших высокоприоритетных проектов. Но если мы сосредоточимся на чем-то другом, это не является стратегическим решением.

Третье, на чем мы фокусируемся, — это страстные бизнес-спонсоры — люди, которые готовы тратить свое время, деньги и ресурсы на то, чтобы сделать проект успешным. Если они не увлечены этим конкретным проектом, нам здесь чего-то не хватает. Либо отсутствует ценность, либо отсутствует наше стратегическое соответствие, либо не хватает времени.

Как правило, что происходит в ИТ, проекты задерживаются из-за ИТ, а также из-за доступности бизнес-ресурсов. В результате сосредоточения внимания на этих трех факторах в сочетании бизнес-спонсоры очень рады, потому что это повлияет на их ключевые показатели эффективности, а высшие бизнес-лидеры очень счастливы, потому что это соответствует их стратегическим приоритетам. А поскольку это для них обоих приоритет, они хотят вкладывать в это деньги и ресурсы. Мы также убедились, что привлечение заинтересованных спонсоров помогло сократить сроки реализации проекта, чем раньше.

Таким образом, эти три элемента — это всего лишь краткое изложение того, как мы оцениваем проекты, как мы выдвигаем инициативы и как мы инвестируем свое время и ресурсы.